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聚力登峰——高績效團隊建設

課程背景：

“彼得原理”是勞倫斯·彼得在研究組織中有關人員晉升現象后得出的結論：“在各種組織中，員工總是被提拔到不稱職的職位，因為他們習慣于提拔在某一職位上稱職的人。”也因此，“彼得原理”有時也被稱為“攀登”理論。

管理者的主要任務就是帶領團隊去實現公司所賦予的任務以及實現既定的目標。然而，很多管理者在還沒有理解團隊的真正定義下就開始帶領團隊沖鋒陷陣。幸運者可能會獲得一定的成功，但多數還是那些不幸者，他們己遍體鱗傷且求助無門。

管理者如何能夠發揮出其應有的作用和效能，這就涉及到管理者的自身定位管理問題，定位對了，一切就都對了。但是在現實中，很少有人會針對自己的定位進行透徹的溝通，除了通過任命書明確職位頭銜、崗位職責說明書了解自己的工作范疇、績效考核表掌握自己的價值需求等，其余的往往就只能交給管理者自己去“悟”其中的“道、法、術、器”等策略和方法問題了。管理者除了要考慮自己的定位要能因情、因景、因人、因事不同來切換自己的角色，同時還要考慮如何帶動部門實現有效的協同、跨部門之間實現有效的聯動，如何能夠抓住關鍵時刻給與員工有效的激勵等團隊的綜合運營管理工作。

本課程，將重點解決管理者如何帶領團隊開展有效的團隊協作，打造具有高效執行力的組織；針對不同類型的員工，該如何處理和對待以提升其績效表現力，最終為公司交付一支強勁的團隊；面對不同類型的員工，如何開展有效的激勵，以及自己在團隊建設中所扮演的多樣的角色等。

課程收益：

● 學員能掌握定義“高效團隊”與“管理者”的方法，能通過共創描繪出二者清晰的畫像特征

● 學員能夠掌握高績效團隊建設的4大要素，能利用4大工具改善團隊建設質量

● 學員能夠利用情景領導模型結合員工的狀態進行有效的領導

● 學員能夠掌握有效激勵下屬的方法和技巧，能通過共創掌握激勵下屬的“百搭工具箱”

課程時間：2天—3天，6小時/天

課程對象：中基層管理者、高潛人才

課程方式：案例分析+團隊共創+學習測驗+視頻分享+小組討論+情景模擬

課程模型：

課程大綱

課前分組與學員問題收集

第一講：重新定義“團隊”與“管理者”，描繪出清晰的畫像特征

視頻賞析：F1團隊

頭腦風暴：什么是團隊？“好團隊”與“壞團隊”的區別

一、團隊的定義及其特征

——人員有分工、目標統一、角色清晰、流程明確、人際融洽

案例分析：關于“團隊”的特征辨析

二、團隊發展的4大階段及其對管理者的要求

1. 形成期—建立信任、主動溝通

2. 風暴期—解決問題、化解沖突

3. 規范期—科學決策、領導與配合

4. 績效期—強化個人責任和社會責任

團隊共創：影響團隊協作的五大要素與內在邏輯關系分析

三、團隊協作的5大障礙解讀

——缺乏信任、懼怕沖突、欠缺投入、逃避責任、無視結果

四、影響團隊信任的4大核心要素

——可靠度、專業度、親近度、動機

團隊共創：團隊協作價值主張共創

頭腦風暴：什么是管理者？管理者的首要任務是什么？

五、管理者與非管理者的3大區別

1. 人—從被管理到管理他人（選育用留）

2. 事—從管理自己的事，到管理一攤子事（PDCA）

3. 組織—從對自己負責，到對團隊負責（當責、規劃、執行、驅動）

六、管理者的3維定位法

——個人、部門、市場定位

七、管理者定位技巧--“連連看”（4看、2心、7眼）

1. 4看—看上級、看下級、看上游、看下游

2. 2心—“外心：從外網內看，“內心“：從內往外看

3. 7眼—1*變化、1*挑戰、2*影響、1*契機、1*策略、1*行動

小組討論：什么時候需要調整自身定位？

八、管理者的8大角色定位與要求

——執行者、榜樣者、問題解決者、教練員、規劃者、領導者、監督/控制者、績效伙伴

測一測：你的溝通和管理風格（DISC）

團隊共創：團隊成員畫像共創

第二講：高績效團隊建設的4大要素，始于目標，終于成果

一、高績效團隊建設的4大要素

——目標統一、角色清晰、流程清晰、人際融洽

團隊測評：團隊協作質量調查

頭腦風暴：“目標”與“目的”的關系和區別

案例分析：“目標”與“目的”的轉化

二、“目標”編寫的SMART原則與案例分享

——S=具體的、M=可量化、A=可達成、有挑戰、R=相關性、T=有時限

案例分析：巧用SMART 檢查表，提高目標的編寫質量

案例測試：“目標”SMART符合度的編寫

小組演練：《團隊聰明的目標》

案例分享：《三個和尚》

三、角色：界定團隊成員的角色和作用—ARCI

——A=負責人、R=執行者、C=被咨詢者、I=需要知會者

案例分析：ARCI 在流程中的應用

情景模擬：基于某項目的ARCI 角色分解與澄清

四、流程：讓流程發揮作用的5W2H

1. Why=目的與價值

2. What=任務和目標

3. Where=何處著手

4. When=開始與結束時間

5. Who=負責人

6. How=如何做

7. How Much=成本與程度

案例分析：利用5W2H進行流程設計

五、人際關系：任務和目標達成的關鍵制約

1. 事在人為，人際關系決定了事情是否能夠被執行

2. 人際關系的質量，決定事情完成的質量

六、四種常見影響人際關系的因素

——距離遠近、交往頻率、價值主張、興趣愛好

七、5種常見的人際關系處理方式

——討好型、指責型、超理智型、打岔型、一致性

情景模擬：一致性溝通

八、搞砸人際關系的4個無意識舉動

1. 總是專注于別人的錯誤

2. 到處怪罪他人

3. 無法放下過去

4. 用恐嚇威脅驅動團隊

九、養出“好人緣”的4個小技巧

1. 面帶微笑，清楚展露正向情緒

2. 積極聆聽，鼓勵對方多開口

3. 表述專業技能，解決問題變成實干家

4. 給與他人積極的肯定和有效反饋

第三講：知人善任，管理者提升員工執行力的情境教練法

案例分析：《紙上談兵》

頭腦風暴：為什么熟讀兵書的趙括失敗了？

一、情境領導的定義與內涵

1. 知事—要做什么？

2. 知人—誰更合適？

3. 知時—時間允許嗎？

4. 知情—關系如何？

測一測：常見的領導風格及其特點分析

二、情境領導中的4種領導風格與分析的2大維度

1. 分析的2大維度：關注人、關注事

2. 4種領導風格：授權式、參與式、推銷式、告知式

案例分析：情境領導類型判斷與辨析

三、情境領導中的4種員工狀態與分析的2大維度

1. 分析的兩大維度：能力、意愿

2. 4種員工狀態：沒意愿和沒能力、沒意愿和有能力、有意愿和沒能力、有意愿和有能力

案例分析：員工狀態類型判斷與辨析

視頻賞析：《買土豆的故事》看情境領導的應用

四、領導者在交辦任務的前提與4個判斷條件

1. 這件事別人也可以完成

2. 這件事能夠發展他人并給他人表現機會

3. 領導者有時間教他人或有足夠的時間補救

4. 領導者能夠承擔交辦后的責任

案例分析：工作交辦分析表

五、領導手中的4件不宜交給下屬做的事

1. 攸關專案或組織的成敗，不容出錯的事

2. 需要在組織中有一定地位的人在場的事

3. 迫在眉睫，領導者是最佳執行者的事情

4. 需要以領導的管理身份去做才可以的事情

案例分析：交辦的任務要符合SMART

六、提高交辦后目標成功概率的6大問題

1. 可允許多大的績效誤差或差異

2. 達到該目標會帶來什么效果/利益

3. 什么時候檢查進展情況

4. 達到該目標可能會遇到什么阻礙，如何才能減少這些阻礙？

5. 需要哪些資源和支持

6. 達到該目標需要什么培訓或知識

七、雙收益矩陣，排定任務的優先順序

1. 收益小、實現容易—留著做

2. 收益小，實現困難—不要做

3. 收益大，實現容易—立即做

4. 收益大，需要再努力—規劃做

頭腦風暴：如何選擇交辦對象？

八、目標委派對象選擇的4個思考

1. 委派對象是否具備所需的知識和技能、是否需要提供資源

2. 委派對象的做事風格是否能夠獨立，事情是否是他的興趣點

3. 委派對象當前的工作量是否允許

4. 委派對象是否需要與他人合作

案例分析：任務與人選分析表

案例分析：提高交辦可控度的兩張清單（交辦工作清單+ARCI分配矩陣）

案例分析：明確任務預期的10大維度

頭腦風暴：為什么要反饋？

九、反饋的1個核心意義與反饋前的3個思考

意義：反饋是聚焦目標的利器

思考1：能夠解決一個問題

思考2：是否能夠強化積極的行為

思考3：是否有助于提高員工的技能

十、反饋前的7個準備

1. 描述你想就什么行為或情況提供反饋

2. 描述該行為對團隊產生的影響

3. 描述該反饋會得到的預期結果

4. 怎樣使反饋成為一個持續進行的流程一部分，幫助實現目標

5. 最近什么時候是給與反饋的最佳時機，以便員工更樂于接受反饋意見？

6. 哪些障礙可能會阻礙員工接受反饋意見？如何克服這些障礙？

7. 誰最合適來給予反饋？

十一、反饋的5大步驟

——征詢意見、聚焦行為、說明影響、挖掘原因、給與鼓勵

情景模擬：給出正面的反饋、負面的反饋

頭腦風暴：列舉用到最多的贊美別人或者被別人贊美的詞匯

十二、贊美的4個層次

第一層：“表象”

第二層：“成就”

第三層：“性格品質”

第四層：“潛力”

十三、贊美的4個技巧

——觀察、具體、時機、真心

分享：成為贊美高手的10個原則

第四講：帶人帶心，管理者有效激勵下屬的“百搭工具箱”

視頻賞析：有效的激勵，從“為什么”開始

頭腦風暴：為什么要激勵？

一、激勵的4大意義

1. 留住優秀人才

2. 吸引外部人才

3. 開發員工潛力

4. 造就良性競爭

頭腦風暴：什么是激勵？常見的激勵形式有哪些？

二、激勵的定義與內涵

1. 激勵的結果是要實現組織及被激勵者個人的目標

2. 激勵的角度是從被激勵的需求出發

3. 激勵是多元化的，是需要設計的

三、4種常見的激勵類型

1. 物質激勵與精神激勵

2. 正激勵與負激勵

3. 內激勵與外激勵

4. 體驗式激勵

分享：管理者需要了解的心理學10大激勵理論

測評診斷：12個問題，測評你是在讓員工“打拼”？還是讓員工“打混”？

案例分析：薪水加了、假也放了，為什么員工還是缺乏干勁？

五、常見的5種錯誤激勵

1. 多給員工一點獎勵，員工就會更加認真工作

2. 一個人的熱情是天生的，無法通過后天的努力被激發

3. 一個人拼命地工作，就代表他對工作是有熱情

4. 只要員工績效達標，就不用在意員工有沒有動力

5. 一個人的工作動力會有消耗完的一天

六、管理者有效激勵他人的4個工具

1. 意義感—賦予工作意義感

2. 自主感—信任員工，加強員工工作的自主感

3. 勝任感—增強員工信心，提升其勝任感

4. 進度感—提供及時的反饋，促進工作進度感

案例分析：常用的激勵他人的案例集

七、激勵的3“不”曲

1. 不論：不以暫時成敗論英雄

2. 不比：不讓員工與他人相比

3. 不棄：不因表現不佳而放棄

案例分享：激勵員工的“百搭工具箱”

課程回顧與行動計劃

附：課程中所講授/使用到的重點工具清單